“世界第一CEO”杰克·韋爾奇

鈦媒體注：商界又一名偉大的企業(yè)家隕落。

北京時間3月2日晚間，通用電氣（以下簡稱GE）前董事長、CEO杰克·韋爾奇去世。杰克·韋爾奇被譽為“最受尊敬的CEO”以及“世界第一CEO”，他的命運不僅與GE這家百年企業(yè)緊密相關(guān)，其精神遺產(chǎn)更是在世界商業(yè)史上留下了濃墨重彩的一筆。

“對于整個通用電氣來說，今天是一個悲傷的日子?！盙E現(xiàn)任CEO Larry Culp在聲明中表示，“杰克不僅曾經(jīng)重塑了通用電氣，也重塑了整個商業(yè)世界。盡管從來沒有直接和他一起工作過，但他深深影響了我的職業(yè)觀?！?/p>

從1981年出任通用電氣CEO至2001年退休，在杰克·韋爾奇任職GE的20年，一度帶領(lǐng)通用電氣的市值從130億飆升至超4000億美元，市值翻了超30倍，讓通用電氣的市場地位躍居世界第一。

世紀(jì)之交時，《財富》雜志評選美國二十世紀(jì)商人，韋爾奇和汽車之父亨利·福特、管理宗師阿爾弗萊德·斯隆、電腦金童比爾·蓋茨四人共同當(dāng)選。

《紐約時報》也曾評論韋爾奇道，“韋爾奇先生是一名白領(lǐng)改革家，他在GE的整個職業(yè)生涯都致力于支持激進(jìn)的變革，并打破現(xiàn)有秩序。他留下的‘遺產(chǎn)’不僅僅是一個已經(jīng)蛻變的GE，更是一個已經(jīng)改變的美國企業(yè)精神，這種精神重視靈活、速度和復(fù)興?！?/p>

重塑通用電氣

“修理它，關(guān)閉它或出售它（Fix it, close it or sell it）。”這一理念貫穿了韋爾奇的職業(yè)生涯。韋爾奇提出的篩選經(jīng)理人的“活力曲線”、改善良品率的“六標(biāo)準(zhǔn)差”、強調(diào)“終生學(xué)習(xí)”的企業(yè)管理學(xué)院一系列管理思路，直到現(xiàn)在還在許多企業(yè)中得以應(yīng)用。

激進(jìn)，是韋爾奇繞不過的詞匯，他在執(zhí)掌GE的過程中不破不立，為現(xiàn)代企業(yè)管理制度提供了參考價值。

他的雷厲風(fēng)行首先體現(xiàn)對企業(yè)大刀闊斧的改革上。1982年初，擔(dān)任CEO的韋爾奇對GE現(xiàn)有業(yè)務(wù)畫出三個圈，他指出“圈內(nèi)的企業(yè)能讓我們進(jìn)入21世紀(jì)”，這包括傳統(tǒng)制造業(yè)、高科技和服務(wù)業(yè)等績效好的事業(yè)部，而包括通用電氣傳統(tǒng)的家電事業(yè)在內(nèi)，那些績效不好的圈外事業(yè)部則通通被出售或者關(guān)閉。這也讓GE原有的幾百個事業(yè)部銳減到不到20個。

韋爾奇也曾發(fā)誓要將GE“打造為地球上最具競爭力的公司”，為此他堅決貫徹業(yè)務(wù)多元化。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，GE業(yè)務(wù)也實現(xiàn)了從傳統(tǒng)工業(yè)、消費品向新興的傳媒和金融領(lǐng)域延伸。

在提升企業(yè)員工的工作效率上，韋爾奇也首創(chuàng)了了不少規(guī)章制度。正如他在《杰克：直抒己見》一書中形容的，“表現(xiàn)不佳的人通常都得走人。”

在執(zhí)掌GE期間，韋爾奇曾發(fā)明了“活力曲線”，即末位淘汰法則。他把經(jīng)理們分成三組，其中前20%的A組“充滿激情，致力于讓事情發(fā)生”；70%的B組對公司至關(guān)重要，并鼓勵他們加入A組；然后是底部10%的C組。

韋爾奇的大幅裁員也曾引起爭議，在他任內(nèi)，通用電氣員工人數(shù)由最高時的41萬人裁減到23萬人，裁員率高達(dá)40%。因為其激進(jìn)的行事風(fēng)格，韋爾奇也被稱作“中子彈杰克”。這是因為他像中子彈一樣，能夠傷人卻不傷一物。

韋爾奇還推動了六西格瑪(6-)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要想達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)，公司的出錯率不能超過3.4%。韋爾奇把六西格瑪(6-)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切，包括債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等等。

“他抨擊官僚主義，大幅削減工資，創(chuàng)造了一種更具企業(yè)家精神的企業(yè)文化，盡管這種企業(yè)文化更符合達(dá)爾文進(jìn)化論?！薄都~約時報》評論說。

然而，韋爾奇的改革之路也受到了爭議。韋爾奇在改革中注重高回報，任職期間收購和變賣了許多產(chǎn)業(yè)，使得GE更依賴于并購，而非內(nèi)生性增長。

而在他帶領(lǐng)下，GE也進(jìn)入了金融領(lǐng)域，創(chuàng)建了世界上最大的銀行之一GE資本。在韋爾奇卸任時，GE來自金融業(yè)務(wù)的利潤已經(jīng)占據(jù)總利潤的50%以上。也就是說，GE已經(jīng)不再是一家工業(yè)公司，而是一家金融公司。

但這也給GE埋下了一顆“定時炸彈”。

隨著2008年金融危機爆發(fā)，很多金融公司都應(yīng)聲倒閉，GE也受到重創(chuàng)，變賣大量資產(chǎn)，并險些使GE其余部分業(yè)務(wù)也隨之破產(chǎn)，GE股價一度跌至5美元。

盡管對于他的改革舉措有不同的評判，美國《財富》雜志仍將韋爾奇評為“世紀(jì)經(jīng)理人”。

《財富》雜志編輯主任Geoffrey Colvin在解釋這個稱號時寫道：“盡管韋爾奇的行動在當(dāng)時看來就像一場閃電戰(zhàn)，但他后來后悔自己沒有走得更快。他說，他拿到了美國企業(yè)的一件珍寶，他‘害怕打破它’。韋爾奇不僅沒有打破它，而且還對它進(jìn)行了改造，使它的價值倍增，超出了所有人的預(yù)期?！?/p>

阿里與柳傳志都曾受其影響

韋爾奇不僅與GE的興衰緊密相關(guān)，他更積極向業(yè)界輸送著他的管理思想與理念。其中，韋爾奇創(chuàng)辦的GE克勞頓管理學(xué)院誕生了近140位世界五百強的CEO，他的管理思想影響了世界各地的職業(yè)經(jīng)理人。

韋爾奇身上濃重的偶像色彩，也讓他的一眾書籍備受追捧，他的自傳版權(quán)《杰克?韋爾奇》，曾被時代華納的圖書部門以710萬美元競拍，成為一項創(chuàng)紀(jì)錄的突破。

韋爾奇的管理經(jīng)驗和思想對中國企業(yè)家乃至中國的企業(yè)家都產(chǎn)生了重要影響。特別是在2001年《杰克·韋爾奇自傳》在中國出版以后，也被稱為“CEO們的圣經(jīng)”，中國許多企業(yè)家都開始研究起韋爾奇的管理方法。這本韋爾奇注入畢生心血、親筆寫就的個人傳記，在中國銷量超過了200萬冊，企業(yè)家?guī)缀跞耸忠粌浴?/p>

柳傳志曾提到1988年在GE的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。在十天的學(xué)習(xí)中，柳傳志了解到GE在金融、發(fā)動機、醫(yī)療器械、生化等方面都展開了多元化經(jīng)營，而且做得很成功。這啟發(fā)了柳傳志走多元化業(yè)務(wù)的道路。

此后，柳傳志于2000年將聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團和神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為領(lǐng)導(dǎo)。他自己則坐陣聯(lián)想控股，與朱立南一起將聯(lián)想控股打造成了國際化的投資控股公司。

柳傳志談到，“在跟杰克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比。”

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏也曾說：“我有一個愿望，如果遇到韋爾奇，我會向他請教。”

在杰克韋爾奇的管理哲學(xué)中，使命與價值觀是一家企業(yè)能贏的基礎(chǔ)，還曾經(jīng)間接拯救過“命懸一線”的阿里。

2001年，曾在GE中國工作了15年的關(guān)明生加入阿里巴巴任COO，與馬云、蔡崇信、彭蕾等合伙人一起提煉出阿里第一版價值觀“獨孤九劍”，并創(chuàng)造出一套極具特色的考核辦法。

他來之前，阿里巴巴瀕臨倒閉，銀行賬戶只剩下1000萬美元，每月花銷200萬美元，收入為零，而且組織架構(gòu)混亂。但他來之后則讓阿里煥然一新，他先是大刀闊斧地裁員，把每月花銷降到了50萬美元，然后通過樹立價值觀整頓公司秩序，最后開發(fā)項目“中國供應(yīng)商”，終于讓阿里巴巴在2002年實現(xiàn)盈利。

2008年7月，馬云在比爾·蓋茨西雅圖的豪宅遇到韋爾奇，聚餐時告訴韋爾奇，阿里成功有通用電氣的一份功勞。

中化集團董事長寧高寧曾于2004評價韋爾奇道，“可能人真的是太多樣，太無邊了。無論成敗，企業(yè)家在性格上難以找到明顯的規(guī)律，可謂大道無道。但韋爾奇一定是代表了成功的一種，無論別人能否學(xué)得來，我還是相信這其中一定有一種相通的靈性?！?/p>

而韋爾奇生前，也曾多次到訪中國。

2004年，韋爾奇出席了當(dāng)年的中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇，與TCL集團董事長、復(fù)星集團董事長郭廣昌等多個中國知名企業(yè)家進(jìn)行了對話。

“GE是一個多元化很成功的企業(yè)，但是在中國一說到多元化就會遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來看這個問題的？”郭廣昌向韋爾奇提的第一個問題是怎么看待多元化。

韋爾奇的回答是“多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認(rèn)為他們可以在兩項投資當(dāng)中找到一個平衡，比如說在制藥公司和鋼鐵公司這兩項投資之間找到一個合理的分配，從而實現(xiàn)多元化。作為一家控股公司可以提供比股東所能了解的更多的知識?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財務(wù)系統(tǒng)，所以你不僅僅是一位股東價值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖，這是每一個跨國企業(yè)所面臨著的挑戰(zhàn)，每一個跨國企業(yè)都必須要說服他們的投資者，說服他們的股東?！?/p>

2011年，韋爾奇又一次開啟了中國行，在廣州站接受騰訊財經(jīng)專訪時，談到了中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的問題。

韋爾奇稱，“中國企業(yè)需要借鑒韓國和日本轉(zhuǎn)型階段所采用的方法，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高創(chuàng)新能力及發(fā)展品牌三個方面去實現(xiàn)從產(chǎn)品制造業(yè)向服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)型。中國企業(yè)管理者亟需引入像6西格瑪、ISO9000等質(zhì)量管理體系，并將這些質(zhì)量管理體系成為整個公司最重要的工作任務(wù)之一?！?/p>

同年，韋爾奇空降上海參加GMC總裁論壇，對于中國企業(yè)如何更好更快地走向海外，他認(rèn)為并購值得一試，直言成功的并購是企業(yè)全球化進(jìn)程的捷徑。話鋒一轉(zhuǎn)，韋爾奇突然提到馬云，“雅虎CEO剛剛被解雇，這說明雅虎的管理有很大問題。不知道馬云怎么想。在我看來，馬云應(yīng)該考慮一下去收購雅虎?！?/p>

當(dāng)下，人們有時認(rèn)為韋爾奇的思維仍留在互聯(lián)網(wǎng)時代之前，已經(jīng)不適應(yīng)如今快速發(fā)展的年代。

然而，在阿里巴巴2014年末于紐約上市后，從中能看出韋爾奇對戰(zhàn)略管理的總結(jié)仍可用在以阿里巴巴為代表的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟體之上。

《哈佛商業(yè)評論》在2014年5月一篇《阿里巴巴更像GE而非GOOGLE》的分析文章，更是印證了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思維仍然適用于新興行業(yè)。

（鈦媒體編輯蘆依綜合自每日經(jīng)濟新聞、中國企業(yè)家、新京報、華商韜略、中信出版集團）